Interview   |  donderdag 27 december 2018
1137 × gelezen

“We namen alleen nog mensen van 35 jaar of jonger aan”


Gemeente Stichtse Vecht nam een uitzonderlijke maatregel om de noodzakelijke verjonging in de organisatie te bewerkstelligen. Simpelweg door alleen nog mensen onder de 35 aan te nemen kwamen ze tot een baanbrekend resultaat. Een bijzonder voorbeeld als het gaat om het vraagstuk verjonging voor een toekomstbestendige organisatie.

In gesprek met Tim Smit, voorzitter van FUTUR, het landelijk platform voor jonge ambtenaren en de directie van gemeente Stichtse Vecht, bestaande uit Annette van Hussel, gemeentesecretaris en Hans Zoun, directeur bedrijfsvoering. Werken aan verjonging binnen overheidsorganisaties, betekent letterlijk werk aan de winkel. Het gaat niet van de een op de andere dag en zonder slag of stoot. Begin dit jaar werd voor het eerst de aanmoedigingsprijs FUTURPROOF award uitgereikt. Een prijs die in het leven werd geroepen door FUTUR, het landelijk platform voor jonge ambtenaren. Zij zijn ervan overtuigd dat organisaties een mooi en inspirerend voorbeeld kunnen vormen voor elkaar als het gaat om verjonging binnen de overheid. Getoetst aan de hand van drie uitgangspunten, bestaande uit de HR-aspecten, werkcultuur en maatschappelijke impact, kwam gemeente Stichtse Vecht als winnaar uit de bus.

Wat was de eerste stap richting meer balans in leeftijdsopbouw?

Gemeente Stichtse Vecht zag de noodzaak om versneld te veranderen; de wereld om ons heen verandert immers ook steeds sneller. Annette: “Dit vormde de aanleiding voor ons als directie om te kijken naar ons personeelsbestand, wat al een tijd stil stond door de herindeling die de gemeente kort daarvoor had gevormd en omdat de arbeidsmarkt op dat moment wat minder in beweging was. Wij zagen dat de gemiddelde leeftijd binnen onze gemeente 47 jaar was, dat vonden we hoog en we zagen dat de leeftijdsopbouw niet in balans was. We constateerden direct dat deze verandering naar verjonging niet vanzelf zou gaan. Als je bij leidinggevenden neerlegt dat er meer jongeren moeten worden aangenomen, dan is er altijd een reden om te zeggen ‘Ja, maar op deze plek heeft iemand echt vijf jaar ervaring nodig’. Voor je het weet neem je allemaal nieuwe medewerkers van tegen de 40 jaar aan, die zo weer richting de 47 jaar gaan.”

Hans: “We hebben dit besluit met een reden genomen. Om de discussie goed te krijgen, maar ook om er snelheid en sturing aan te geven. Daarmee was het vertrekpunt bij alle vacatures om iemand van onder de 35 jaar aan te nemen, tenzij er een goede reden was om het niet te doen.”

Welke maatregelen hebben jullie nog meer getroffen?

“We hebben in onze beleving diverse spraakmakende acties uitgevoerd die vrij ongewoon zijn om tot een nieuwe bedrijfsvoering te komen. De leeftijdsgrens was één, maar daarmee ben je er nog niet. In de volksmond waren wij volstrekt geen sexy organisatie, waar je als jongere graag zou willen werken. De uitstraling om jongeren aan ons te binden ontbrak. Werken aan onze aantrekkelijkheid als werkgever was hard nodig,” aldus Hans.

Hoe werden jullie voor jongeren die aantrekkelijke werkgever?

“Wat is jouw droom? Wat zou jij graag willen betekenen in het maatschappelijk veld en hoe ziet dat er volgens jou uit?, waren vragen die we stelden tijdens diverse carrièrebeurzen waar we in contact kwamen met jongeren. Zodra iemands droom paste bij de visie van onze gemeente, waren wij bereid er alles aan te doen om deze kandidaat in te passen in onze organisatie. Daarmee hebben we direct het fenomeen functiebeschrijving losgelaten. Wij werven op basis van passie en interesseveld en zoeken jongeren die gepassioneerd zijn in de richting die past bij dat wat wij binnen de gemeente willen realiseren.”

Uit het juryrapport van FUTUR blijkt dat op HR-vlak een hele bewuste keuze is gemaakt die de droom van jongeren als uitgangspunt neemt en de focus legt op persoonlijkheid en competentie in plaats van kennis en ervaring. Dit heeft daadwerkelijk tot een stijging van het aantal jonge ambtenaren geleid. Van 45 medewerkers naar 110 medewerkers in 1,5 jaar tijd.

Hoe dacht de organisatie over deze aanpak?

Annette: “Hans en ik hebben weerstand gevoeld en ervaren. Van teamleiders die niet de tijd en gelegenheid hadden om iemand in te werken en liever iemand met ervaring wensten. Maar ook van teamleden die het gevoel hadden dat deze jongere(n) eerst drie maanden mochten rondkijken of het hem of haar beviel, terwijl zij zich een slag in de rondte werkten. Aan de ene kant het
gevoel van ongelijkheid, maar ook het gevoel ‘Doe ik er dan niet meer toe?’ En ‘Waarom worden de jongeren zo aan innovatie en disruptie verbonden? Ik ben ook heel innovatief en ik durf ook allerlei dingen!’. Het gevoel ontstond dat jongeren op een gouden schaaltje werden binnengehaald, terwijl zij lang hebben moeten ploeteren om op hun mooie plek terecht te komen.

We hebben eindeloos veel gesprekken gevoerd. ‘Broodje aap’ lunches noemden we dat. Momenten waarop Hans en ik de organisatie van harte uitnodigden om met ons in gesprek te gaan, om zo gemopper achter het bureau of bij het koffiezetapparaat om te zetten in een gesprek. Onze nieuwe OR heeft medewerkers de vraag gesteld ‘Als jij in de directie zat, wat zou je dan NIET veranderen?’ Ongeacht de samenstelling van de tafel, was in 90% van de gevallen het antwoord: de verjonging. De behoorlijke weerstand en tegenwind veranderde in het ervaren van de voordelen die wij met deze maatregelen hadden beoogd.”

Wat is de 70-20-10 regel die in het juryrapport staat?

Volgens gemeente Stichtse Vecht is het organiseren vanuit functies en functiebeschrijvingen achterhaald. Hans: “Je wil niet alleen nieuwe mensen een aantrekkelijke baan bieden, maar ook de zittende mensen. We zijn erachter gekomen dat 100% werken aan je eigen functie soms wat saai is en dat je medewerkers gunt om kwaliteiten op meerdere vlakken in te zetten. Daarom is gezegd wanneer je inzet 100% is, je 70% aan eigen werkzaamheden besteedt, 20% van je expertise inzet voor andere teams en 10% inzet voor samenwerking met andere partners. Vaak blijkt dat mensen namelijk over kennis en bekwaamheden beschikken die ze niet in hun eigen functie inzetten, maar het wel leuk vinden om die voor andere teams of organisaties waarmee wij samenwerken te gebruiken.”

Wat was het effect van deze regel?

Annette: “Deze regel is een richtlijn. Hierdoor bieden we ruimte voor meer werkplezier. Een ander positief effect is dat er meer onderling begrip is tussen de clusters, teams en vakgebieden. Door op deze manier meer dynamiek en beweging in de organisatie te brengen merken we dat het onderlinge begrip vergroot wordt en daarmee de integraliteit van de productie die we leveren veel meer op de leefwereld van de inwoner is gericht.”

Tim: “Ik zie ook dat jongeren meer de behoefte hebben aan intrinsieke motivatie, maar ook aan vrijheid en experimenteerruimte en dat ook krijgen. Het juryrapport laat zien dat Stichtse Vecht ook geroemd wordt om de werkcultuur, doordat deze heel informeel en toegankelijk op de jury is overgekomen. Er is ruimte voor innovatieve ideeën en implementatie, waardoor de verjonging ook een positief effect op de hele organisatie heeft.”

Hoe werkt jong en oud met elkaar samen binnen Stichtse Vecht?

Annette: “We merkten dat mensen die bijna met pensioen gingen het heel belangrijk vinden om hun werk goed en tijdig over te dragen. Dat ging hand in hand met het gevoel dat jongeren de kans kregen om te groeien. Die twee worden dan met elkaar verbonden. Om ervoor te zorgen dat de gepensioneerde met blij gemoed het pand verlaat en het gevoel heeft ‘mijn levenswerk heb ik op een waardevolle manier kunnen overdragen’. We bieden onze jongeren daarmee een kans om een grote stap voorwaarts te zetten. Met de komst van de 70-20-10 regel is er veel mobiliteit in de manier van werken ontstaan, waardoor steeds meer mensen met verschillende leeftijden samenwerken. Hans: “Er ontstaan vriendschappen tussen mensen die dat op voorhand niet voor mogelijk hadden bestempeld. Mooi om te zien hoe meerdere generaties elkaar vinden en in contact komen, wat weer de nodige nieuwe ideeën oplevert.”

Wat kunnen jong en oud van elkaar leren?

Tim: “Heel veel. De overheid vergrijst, jongeren zijn nodig om de organisatie toekomstbestendig te maken en te garanderen dat de organisatie ook in de toekomst maatschappelijke opgaven
kan vervullen. Daarnaast geloof ik dat jongeren zorgen voor nieuwe energie en inzichten en beschikken over specifieke vaardigheden die in de moderne maatschappij van belang zijn. Maar ik geloof vooral in de combinatie van jonge en meer ervaren ambtenaren: denk aan maatjes/ buddysystemen. Belangrijk is dat de meer ervaren collega’s de jongeren bij de hand nemen. Zij beschikken over waardevolle jarenlange ervaring en inhoudelijke expertise. Jongeren moeten ruimte krijgen om vragen te stellen en verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Dat zie ik. Maar ook leren wanneer kritisch te zijn en wanneer niet. En zij moeten politieke gevoeligheid ontwikkelen.

Eerder was vooral instroom een probleem. Aan jongeren wordt namelijk een aantal jaren werkervaring in de publieke sector gevraagd en per definitie heeft een jongere niet zoveel ervaring. Vandaar dat traineeships ontzettend populair zijn. Dat is een makkelijke ingang om binnen te komen. Daarom is het goed om juist aandacht te hebben voor de ontwikkeling van iemands talenten.”

Tips voor andere organisaties als het gaat om het verjongen?

Annette: “Onze ervaring en daarmee belangrijkste tip is dat het niet vanzelf gaat en ook niet incrementeel. Wil je tot een betere balans komen in leeftijdsopbouw en de organisatie daar goed toe uitrusten, dan moet je dapper zijn. Wij hebben best wel buiten de lijntjes gekleurd en veel tegenwind ervaren. In een politiek-bestuurlijke organisatie moet je ook goed op je rugdekking letten. Maar wil je ervoor zorgen dat je buiten de geijkte paden terechtkomt, dan moet je ook een potje durven breken.”

Wat heeft het winnen van deze award gemeente Stichtse Vecht gebracht?

Annette: “Natuurlijk is het leuk om gewaardeerd te worden. Het heeft onze organisatie een vorm van trots gebracht. Waar we gestart zijn met weerstand en geëindigd zijn met een positief gevoel voor de organisatie, werd dat nog eens onderstreept. We hebben de raad, het college en de organisatie en in die driehoek moeten we het samen doen. De award hielp de organisatie om trots naar zichzelf te kijken en ook om een gevoel van trots bij college en raad over hun organisatie los te krijgen. We kijken immers allemaal vanuit een andere hoek naar hetzelfde onderwerp, namelijk het bedienen van de inwoners en de bedrijven in onze gemeente. Daarbij zijn wij geen tegenstanders van elkaar maar medestanders die elkaar kunnen versterken. Ik wens de opvolger evenveel plezier met het toehoren van de juryrapportage en succes met het normaal maken van een mooie balans tussen jong en oud in onze werkomgeving.”

Verkiezing

Elk jaar organiseert FUTUR de verkiezing Jonge Ambtenaar van het Jaar (JAvhJ) om jonge ambtenaren in de spotlights te zetten. Tevens wordt dan de opvolger van de aanmoedigingsprijs FUTURPROOF award bekend gemaakt. Op 17 januari worden de winnaars bekend gemaakt tijdens de feestelijke uitreiking. U bent van harte welkom. Kijk voor meer informatie op www.futur.nl.

Deel deze pagina