Artikel   |  woensdag 1 mei 2019
861 × gelezen

Werken vanuit het hart brengt organisaties naar een hoger niveau


Hoogleraar Lidewey van der Sluis is voorstander van holocratisch leiderschap in organisaties. Het gaat daarbij om de horizontale en verticale relaties tussen mensen die een organisatie sterk en flexibel maken. Hierbij moeten leiders diepere energiebronnen bij mensen aanboren door te werken vanuit de kern van de organisatie.

Lidewey van der Sluis is hoogleraar strategisch talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. Het is voor haar duidelijk dat de basis voor talentmanagement niet ligt in een bureaucratisch ingerichte organisatie met een topdown-structuur. “In zo’n organisatiestructuur isoleer je mensen en afdelingen van elkaar terwijl er juist onderlinge verbindingen en relaties moeten zijn”, aldus Van der Sluis.

Horizontale en verticale relaties

Van der Sluis haalt nieuwe kennis over goede talentmanagementpraktijken aan waaruit blijkt dat juist de relaties tussen mensen een organisatie sterk en flexibel maken. Zij is daarom voorstander van holocratisch leiderschap. “Holocratische organisatiestructuren benadrukken de relevantie van horizontale en verticale relaties in organisaties en tussen mensen.” Het gaat om een eenheidsgedachte van waaruit medewerkers samen de schouders eronder zetten om de organisatiedoelen te behalen. “Alle medewerkers zijn samen verantwoordelijk voor de successen en fouten van de organisatie.”

Verketterde silo’s

De hoogleraar van Nyenrode benadrukt dat door bureaucratische organisatiemodellen en denkbeelden veel efficiency, creativiteit en flexibiliteit verloren gaan. “De directie zegt wat er moet gebeuren, wat het doel is, welke werkzaamheden er gedaan moeten worden en zij delegeren het werk naar afdelingen en teams ‘onder’ hen. In die constellatie wordt er gefragmenteerd en geïsoleerd gewerkt, waardoor de inmiddels zo verketterde silo’s ontstaan.”

Samenwerken aan gezamenlijke doelen

Het nieuwe werken met open kantoorruimtes en kantoortuinen bleek geen oplossing te zijn. “Silodenken- en doen bleef bestaan. Holocratisch werken is nu de opvolger daarvan. Daarbij worden de silo’s afgebroken door mensen met andere achtergronden, kennis, perspectieven en invalshoeken die met elkaar samenwerken aan gezamenlijke doelen. De crux daarbij is een drie-eenheid van shared goals, shared knowledge en mutual respect. Je staat allemaal aan dezelfde kant, namelijk aan de kant van de organisatie.”

Ankerpunten

Het moet daarom helder zijn waarom de organisatie bestaat. “Daarbij zijn de bedoeling en het strategische plan van de organisatie de ankerpunten. In de huidige complexe en snel veranderende wereld is het daarnaast van belang dat je als team de organisatiedoelen probeert te bereiken. In een bureaucratie ging het om individuen die goed moesten functioneren. In een holocratie gaat het om groepen en teams die elkaar aanvullen en stimuleren om samen waarde te creëren en de goede dingen te doen voor de organisatie. Dienstbaar zijn aan de organisatie is het nieuwe succes.”

Rijnlands denken

Van der Sluis trekt veel op met collega’s in Amerika die werken met talentmanagement en leiderschap vanuit het nieuwe denken over organisaties en holocratisch organiseren. Holocratisch leiderschap is volgens Van der Sluis leiderschap waardoor mensen van hun werk en organisatie gaan houden. “Dit leiderschap wekt energie op. Dat is ver voorbij een leiderschapsstijl met een blame culture waarbij met het vingertje naar elkaar wordt gewezen als er iets niet goed gaat. Maar meer vanuit de build culture: elke dag vragen hoe je elkaar kunt helpen om het morgen weer beter te doen. Het bureaucratische, Angelsaksische denken verdwijnt en daar kom het holocratische denken voor in de plaats, meer het Rijnlandse denken.”

Gewetensvolle benoemingen

Ze vindt dat talentmanagement wat minder op de business moet letten en meer in de organisatie moet gaan zitten. “Goed opletten en kritische vragen stellen aan lijnmanagers. Je gaat veel meer vanuit partnership het gesprek aan. Doen we in ons beleid rondom benoemingen, beloningen, opleidingen en mobiliteit de goede dingen vanuit de bedoeling van de organisatie?” Van der Sluis noemt het voorbeeld van een directievacature die zonder HR serieus te raadplegen wordt ingevuld door een kennis van een kennis van de bestuursvoorzitter die niet helemaal aan het gewenste profiel voldoet. “HR kan dan allerlei dingen doen en laten. Wat goed is, is niet bekend maar dat gesprek gewetensvol voeren als compliance officer, daar is HR de aangewezen persoon voor.”

Beste kandidaat

Talentmanagement wordt volgens Van der Sluis steeds urgenter. Organisaties zijn zich namelijk voortdurend meer bewust van de verschillen tussen mensen en machines. “Je moet als organisatie goed bedenken welke mensen er bij de organisatie passen die je wilt zijn. Dan kom je ook weer bij de vraag wat de bedoeling is van de organisatie. De beste kandidaat bestaat niet. Wie de beste is, is subjectief, contextueel en ook heel erg afhankelijk van factoren zoals de dynamiek in de organisatie, het energieniveau, de ambitie en de organisatiecultuur.”

Liefde en vergeving

Van der Sluis ziet talentmanagement opschuiven naar energiemanagement. “Het gaat steeds meer om liefde en vergeving. Want niemand is perfect. Dan blijft de vraag over of je nog een beetje van elkaar en het bedrijf houdt en of je elkaar de gemaakte fouten of tekortkomingen vergeeft. Dat type denken heet al ‘Lolistics’, waarbij LOL staat voor de Level of Love. Hou je van je werk of hou je echt van de organisatie vanwege de bedoeling van de organisatie?”

Hoofd, handen of hart

Het gaat volgens de hoogleraar strategisch talentmanagement eigenlijk om drie niveaus van liefde: werken met je hoofd, handen of hart. “Lolistics genereert data over deze energiebronnen in de organisatie. We weten al dat mensen die vanuit niveau 3 werken, de meeste waarde voor de organisatie creëren. Dat gaat verder dan commitment en engagement en ook een stapje verder dan employee experience of de hype rond werkgeluk. Dat zie ik als level 2: dan ben je allemaal positief en optimistisch.”

Naar niveau drie stijgen

Het werkzame leven is echter, zo vindt Van der Sluis, niet alleen maar leuk en lollig. “De energie die nodig is om vanuit het hart te werken, zit dieper dan vanuit het hoofd of met de handen. Om die diepere energiebron aan te boren, is leiderschap nodig. Leiderschap met het oog op de bedoeling, de why, van de organisatie. Het gaat er bij HR om de organisatie zo in te richten dat je met z’n allen naar niveau drie stijgt. Je moet elkaar weten te vinden op het hartniveau, elkaar aansteken met de organisatievlam.”

Bron: PW.

Deel deze pagina
Redactie
De redactie van Publiek Perspectief schrijft over uiteenlopende onderwerpen op het gebied van HRM, management en salarisadministratie in de publieke sector.