Artikel   |  donderdag 14 maart 2019
730 × gelezen

Werkplezier hand in hand met vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid


Allard Droste nam twaalf jaar geleden het traditionele metaalbedrijf Aldowa over. Hij koos voor een totaal nieuwe aanpak waarin plezier, vrijheid en verantwoordelijkheid centraal staat. Daarna volgt pas resultaat. Dat deze aanpak succesvol was blijkt uit zijn verhaal.

Iedere dag probeert Allard Droste bewust in een droom te leven. Bij ieder project of idee gaat zijn bedrijf Aldowa niet uit van het heden, maar van de toekomst. “Ik noem elk nieuw project een droom. En dan doen we altijd alsof we al in die droom zitten. We moeten het alleen nog even doen. We hebben het nieuwe project al binnen. We moeten de offerte alleen nog even schrijven. We hebben die klant al. We moeten hem alleen nog even bellen.” Volgens Droste werkt deze aanpak. “Uiteindelijk winnen we zo ook veel offertes en krijgen we veel mooie projecten.”

Plezier staat voorop

De nu 46-jarige Droste heeft een technische opleiding gevolgd waarna hij bij Stork ging werken. Al snel merkte hij dat hij het leuk vond om bezig te zijn met klanten, met marketing en met mensen. Zo werd hij al snel manager. Hij ontwikkelde toen ook zijn filosofie met aandacht voor drie dingen: plezier hebben, iets goed doen en resultaat boeken. En dan ook in die volgorde. “Ik geloof echt dat plezier op 1 moet staan. En dan gaat het dus om dingen als: teamwork, fouten mogen maken, elkaar helpen, leren, verantwoordelijkheid krijgen, passie en enthousiasme.” Pas daarna kun je ook iets goed doen, zoals klanten helpen en afspraken nakomen. Droste gelooft dat als je iets goed doet, er automatisch ook een goed resultaat volgt. Hij gelooft niet in alleen naar spreadsheets kijken en sturen op kengetallen. “Helaas werken de meeste bedrijven echter nog wel zo.”

Betrokken medewerkers

Droste benadrukt dat in veel van zulke bedrijven een betrokken medewerker hoogstens een bijproduct is. “Een manager zegt in zo’n bedrijf al snel: ik ben verantwoordelijk voor het resultaat, en niet voor het plezier van de medewerker. Dat hoorde ik soms echt letterlijk. Maar bij ons ben je daar dus juist wél voor verantwoordelijk.”

Eigen bedrijf

Vanwege de vele ideeën die hij bij Stork kreeg over hoe het anders kon, besloot hij daar een eigen bedrijf voor te zoeken. Dat werd Aldowa. “De oprichter kon geen opvolger vinden, en was dolblij dat ik de uitdaging aandurfde.”

Vertrouwen geven

Daarna is Droste zijn ideeën gewoon gaan uitvoeren met plezier voor de medewerker op 1. Dat gaat bij hem hand in hand met vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid. “Helaas draait het bij de meeste bedrijven om wat mensen allemaal níet mogen. Er moet dan eerst eindeloos vergaderd worden of iets wel mag of niet. Bij ons werkt het precies andersom. Ik vertrouw iedereen die ik in de ogen heb gekeken. Stuur zelf maar die offerte uit, ik hoef het niet te checken. Liever niet zelfs. En het grappige is: dan stellen mensen je zelden teleur. Het is heel apart. Iedereen wil vertrouwen krijgen, maar mensen vinden het extreem moeilijk om het te geven. Terwijl: als je dat wel doet, dan werkt het gewoon.”

Combinatie met verantwoordelijkheid

Het is dan wel nodig om vertrouwen te combineren met verantwoordelijkheid. “In veel traditionele maakbedrijven heb je nog een klassieke tweedeling tussen mensen die het denkwerk doen en de mensen die het handwerk doen. Maar dan behandel je die mensen toch als kleine kinderen? Wij willen juist iedereen respecteren en laten meedenken. De rode draad: neem de mens zoals die is, je mag zijn wie je bent. En laat mensen zelf beslissen.”

Geen functieprofielen

Aldowa heeft bijvoorbeeld ook geen functieprofielen. “Want hoe kun je medewerkers nu vangen in één A4’tje? Elk mens is uniek.” Ook functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn uit den boze. “Dat is meestal alleen maar negatieve aandacht. En iemand feedback geven, dat moet je gewoon elke dag doen, de hele dag door.”

Behoorlijk succesvol

De cultuuromslag van Droste was behoorlijk succesvol. De vroegere sterk hiërarchische structuur ging over in ‘samensturing’. Het was een omslag van een algemene toeleverancier naar een projectorganisatie voor de gevelbouw. Het leverde een verzevenvoudiging van de omzet op van 2,5 naar 18 miljoen euro. Daarbij daalde het ziekteverzuim ook nog eens van rond de 7% naar zo’n 2%. En Aldowa won prijzen zoals de FD Gazelle, ‘VNO-NCW nieuwe helden’ en de Metaalunie Award.

Bijna geen recruitment

Ook heel belangrijk vindt Droste dat het verloop tegenwoordig bijna op nul ligt. “En we hoeven nauwelijks geld uit te geven aan recruitment of aan werving- en selectiebureaus.” Dat komt simpelweg door het centraal stellen van de mens. “Wij hebben een salesman die het lastig vindt om klanten te bellen. Maar hij is wel heel goed in offertes maken. Een collega van hem wil juist liever mensen bellen. Bij een klassiek bedrijf waren beide nóóit aangenomen. Hier wel. En samen doen ze het uitstekend. En ze hoeven niet naar vervelende opleidingen om iets te leren waar ze helemaal geen zin in hebben.”

Geen kantoorpolitiek

Volgens Droste kan de aanpak van Aldowa overal succesvol zijn. “At the end of the day wil elk mens ergens bij horen, iets zelf sturen, trots zijn op wat samen is bereikt. Als je een setting creëert van geen verschil tussen hoog en laag, successen delen, meteen een sleutel krijgen, niet meteen je kop afgehakt krijgen als je iets fout doet, geen kantoorpolitiek: dat wil iedereen.”

Nooit bestolen

Hij beklemtoont dat er nooit misbruik van zijn vertrouwen is gemaakt. “Ik heb subsidiebanen, ex-drugsverslaafden in dienst. Maar ik ben nog nooit bestolen. Mensen krijgen bankpassen mee, mogen zelf hun werktijden bepalen. Dat kan allemaal, omdat ik geloof dat als je mensen iets geeft, ze het niet van je afpikken.”

Controle

Droste erkent dat hij dat geloof heeft moeten leren. “De grootste fouten maakte ik dikwijls zelf. Dan nam ik die hele verantwoordelijkheid voor het wel en wee in mijn rugzakje. En dan ga je alles controleren en overal iets van vinden. Met alle gevolgen van dien voor het werkplezier van je mensen. En dus ook voor de resultaten.”

Loslaten

Dat betekende ‘loslaten’. “Nee, ik weet het niet als beste. En als ik mijn kaarten tegen de borst houd, dan doet die ander dat ook. Wat ik ook heb geleerd: als ik telkens problemen van anderen oplos, dan help ik ze niet, maar dan houd ik ze dom. En dat wil ik niet. Als manager moet je stimuleren dat ze het zelf oplossen, dat is je rol.”

Geen scheidsrechter

Verder is het volgens Droste heel belangrijk dat je niet gaat ‘scheidsrechteren’. “Dat kan de groep heel goed zelf. Als je regels gaat stellen, zorgt dat alleen voor stress. Je kunt ze beter regels met elkaar laten maken. Als iemand dan een keer te laat komt, moet je dat aan de groep overlaten. Die spreken elkaar echt wel aan. En zo niet, dan moet je je afvragen: hoe erg vind je dat dan?”

Champions League

Droste gelooft niet in de benadering van veel technische bedrijven die medewerkers nog beschouwen als machines die ze aan en uit kunnen zetten. Hij is echter ook totaal niet van het laat maar waaien. “Ik wil vooroplopen. Ik wil resultaat. Ik wil Champions League spelen. En dan wil ik dus ook winnen. Ik ben héél resultaat gedreven. Maar de grap is: uiteindelijk is iedereen dat. Resultaat vind ik dus megabelangrijk. Maar dan wel vanuit het begin: plezier in je werk. En zelf uitzoeken hoe je dat resultaat kunt halen. Want anders gebeurt het nooit, hoe hard je er ook op duwt.”

Boos worden mag

Daarbij hoeft niet iedereen elke dag blij te zijn. “Er wordt bij ons heus ook gemopperd hoor. Ook dat is het leven, en ook dat is: loslaten. Er mag best wel eens iemand boos worden. Dan komt er misschien een goed gesprek op gang. Als mensen alles perfect willen hebben, dan groeit het niet.”

Allard Droste is een van de sprekers tijdens het Jaarcongres van Driessen Groep op donderdag 4 april 2019. 

Bron: MT.nl

 

Deel deze pagina
Redactie
De redactie van Publiek Perspectief schrijft over uiteenlopende onderwerpen op het gebied van HRM, management en salarisadministratie in de publieke sector.